Change Management

Change Management beschreibt den geplanten Umgang mit beruflicher Veränderung und ist heute zentral für Organisationen, die im Wettbewerb bestehen wollen. Eine Veränderung beginnt meist mit einer strategischen Erkenntnis. Beispielsweise neue Geschäftsmodelle, technologische Disruption oder veränderte Kundenerwartung. Führungskräfte müssen daher nicht nur beschließen, sondern aktiv begleiten und kommunizieren. Veränderungsprozesse verlangen, dass Prozesse, Strukturen und die Unternehmenskultur berücksichtigt werden. Wenn Betroffene früh eingebunden werden, steigt die Akzeptanz und der Wandel wird nachhaltiger. Transformation erfordert auch Mut, da die Phasen der Anpassung unbequem sein können. Erfolgreiches Veränderungsmanagement verbindet klare Ziele mit konkreten Methoden und messbaren Ergebnissen. Es braucht strukturierte Phasen, Verantwortliche und begleitende Maßnahmen von HR.  

So hat sich das Change Management entwickelt

Kurt Lewin, ein deutscher Sozialpsychologe, hat in den 1940er-Jahren ein Konzept mit drei Phasen entwickelt, mit dem ein sozialer Wandel innerhalb eines Unternehmens oder einer Organisation durchgeführt werden kann. Es sollte die Grundlage für das Change Management werden:

• Das unfreezing, also Auftauen, bezeichnet die Phase der Vorbereitung: Hier werden die vom Veränderungsprozess Betroffenen in die Pläne eingeweiht und vorbereitet. Es finden Diskussionen und Analysen statt, Wege zur Unterstützung während des Wandels werden gefunden und die Mitarbeitenden erhalten Zeit, sich auf das Kommende einzustellen.
• Beim moving, also Verändern, findet die eigentliche Transformation statt. Die Führungskräfte führen neue Gruppenstandards ein und setzen Trainings und Schulungen an, um den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen alles Wichtige zu vermitteln.
• Das refreezing, also wieder Einfrieren beziehungsweise Verfestigen, bezeichnet die dritte Phase: Die neuen Prozesse müssen die alten gänzlich ablösen und zur neuen Norm werden. Dafür werden sie auch weit über die Veränderungsphase hinaus überwacht.

Dieses Konzept bleibt noch an der Oberfläche, da es keine genauen Methoden für Führungskräfte vorgibt. John P. Kotter entwickelte es 1996 zu einem Plan für das Change Management mit acht Stufen weiter:

• In Phase 1 soll ein Dringlichkeitsgefühl erzeugt werden: Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sollen verstehen, dass Veränderungen der Prozesse aufgrund der Wettbewerbs- und Marktsituation dringend nötig sind.
• Die zweite Stufe ist das Zusammenstellen eines Teams, das die Veränderungsprozesse nach gemeinschaftlich gesetzten Zielen führen soll.
• Auf der dritten Stufe erarbeitet das Team eine realistische, flexible und spezifische Vision, anhand derer es dann eine Strategie ausarbeitet.
• Der nächste Schritt ist es, die Vision an die Mitarbeitenden zu kommunizieren (auch heute ist das im Change Management und bei Veränderungen noch besonders wichtig).
• Die fünfte Stufe sieht die Beseitigung von Hindernissen für die Veränderung vor (Schulungen für die betroffenen Mitarbeitenden, Überzeugen von Führungskräften, Änderung hinderlicher formaler Strukturen).
• Im sechsten Schritt sind trotz der eigentlich langen Dauer der Veränderung erste, rasche Erfolge notwendig, die den Prozess legitimieren.
• Der siebte Schritt sieht vor, dass das Unternehmen auf die Erfolge aufbaut und weitere Veränderungen vorantreibt: Veränderungsprozesse dürften nicht zu schnell gestoppt werden.
• Auf der achten und letzten Stufe werden die Veränderungen in der Unternehmenskultur verankert. Das kann zu einer Werteverschiebung führen. Da dies ein starker Wandel ist, ist er laut Kotter erst möglich, wenn die Veränderung erfolgreich durchgeführt worden ist.

Mit diesem Kanon an Methoden ließ sich das Change Management bereits durchführen.

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Widerstände gegen das Change Management

Der Markt und die Konkurrenzsituation mögen darauf hinweisen, dass das Change Management als Prozess so schnell wie möglich etabliert werden sollte. Das heißt aber noch lange nicht, dass die Belegschaft das auch so sieht: Eines der häufigsten und stärksten Probleme für das Change Management ist der Unwille unter betroffenen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen.

Wer ein Change Management angeht, ohne die Belegschaft zu überzeugen, ist zum Scheitern verurteilt. Menschen schrecken vor Veränderung zurück: Ihre aktuelle Situation kennen sie. Neues zu lernen, kostet Überwindung. Das zeigt sich zum Beispiel immer wieder bei neuen Technologien: Das Change Management ist überzeugt davon, doch die Mitarbeitenden möchten sich teilweise damit nicht befassen und verweigern die Nutzung.

Daher sehen viele namhafte Autoren und Autorinnen zum Thema Change Management den Schwerpunkt der Veränderungen in der Kommunikation: Die Belegschaft sollte in die Entscheidung zur Veränderung einbezogen werden – die Führungsetage darf nicht über ihre Köpfe hinweg entscheiden.

Fazit

Erfolgreiches Veränderungsmanagement kombiniert strategische Klarheit mit Empathie und pragmatische Umsetzung. Veränderung gelingt, wenn Führungskräfte die richtigen Rahmenbedingungen schaffen. HR spielt dabei eine Schlüsselrolle, indem sie Trainings organisieren, Feedbackschleifen etablieren und Führungskräften befähigt, kontinuierlich zu coachen. Langfristiger Erfolg misst sich nicht nur an kurzfristigen Kennzahlen, sondern an der Fähigkeit der Organisation, dauerhafte Lernprozesse einzubringen und Veränderungsbereitschaft zu verankern. Kurt Lewin betonte schon früh, dass nachhaltiger Wandel gelingt, wenn Organisation nach einer Phase der Veränderung neue Stabilität erreicht. Sein Drei-Phasen-Modell bleibt damit auch heute ein Fundament für wirksames Change Management. Dennoch zeigt die Praxis, dass viele Projekte auch scheitern können, wenn Kommunikation, Beteiligung und Vertrauen fehlen.