Management by Objectives
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Management by Objectives

Management by Objectives (MBO) ist ein 1954 von Peter Ferdinand Drucker entwickeltes Führungsprinzip. Es gilt die Definition von „Führung durch Zielvereinbarung“. Das Prinzip bringt verschiedene Vorteile, aber auch Nachteile mit sich. Später wurde das Führungsprinzip von Drucker noch verschiedentlich weiterentwickelt, etwa durch das Framework OKR – die Abkürzung OKR steht für Objectives and Key Results.

So funktioniert das Management by Objectives

Zunächst müssen konkrete Unternehmensziele seitens eines Managers oder einer Managerin festgelegt werden. Ist das geschehen, können diese aufgeteilt werden in individuelle Ziele für die Mitarbeitenden. Die Einzelziele dienen also in ihrer Gesamtheit immer den Unternehmenszielen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die Vorgesetzten den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht einfach sagen, welche Ziele sie zu erreichen haben, sondern dass diese in einem gemeinsamen Gespräch entwickelt werden.

In diesem Gespräch werden nach dem 1954 entwickelten Prinzip neben den Zielen auch Kontroll- und Messsysteme festgelegt. Das ist vor allem deshalb wichtig, weil den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei der Erreichung der Ziele weitestgehend freie Hand gelassen wird. Damit die Arbeit nicht in die falsche Richtung geht, kontrollieren die Vorgesetzten sie relativ regelmäßig, um im Bedarfsfall korrigierend eingreifen zu können.

Ein weiteres Thema des Gesprächs ist das Anreizsystem: Da kein Unternehmen seine Mitarbeitenden zu höherer Produktivität zwingen kann, wird das Erreichen der Ziele im Normalfall mit einer Belohnung verknüpft. Das steigert die Motivation der Belegschaft, die Unternehmensziele (Objectives) zu erreichen.

Voraussetzungen für das Management by Objectives

Das MBO kann per Definition nur funktionieren, wenn die Unternehmenskultur einen regen Austausch zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und Vorgesetzten über den Stand der Zielerreichung ermöglicht. Führungskräfte sollten also ansprechbar sein.

Wichtig ist auch, dass es sich bei den Zielen um messbare Größen handelt – andernfalls lässt sich der Zwischenstand nicht überprüfen und man kann nicht feststellen, ob das Ziel tatsächlich zu einem vollen Grad erreicht worden ist. Idealerweise werden die Ziele also nach der SMART-Methode formuliert: Sie sind spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Dank dieser Attribute können Vorgesetzte immer die Leistung der Mitarbeitenden am aktuellen Stand der Zielerreichung beurteilen.

Vorteile und Nachteile des Managements by Objectives

Das Management by Objectives (MBO) bringt verschiedene Vorteile mit sich:

  • Durch die Einbeziehung in die Zielfindung empfinden Mitarbeitende diese eher als eigene Ziele und nicht als reine Vorschrift. Das steigert in vielen Fällen die Motivation.
  • Die Gestaltungsfreiheit beim Erreichen der Ziele wird von vielen Mitarbeitenden als angenehm empfunden – sie arbeiten kreativ und so, wie es für sie selbst am besten passt.
  • Die Eigenverantwortung und die Eigeninitiative der Mitarbeitenden werden durch die Zielvereinbarungen gesteigert.
  • Führungskräfte werden durch die Delegation von Verantwortung entlastet.

Diesen unbestreitbaren Vorteilen stehen allerdings auch einige Nachteile gegenüber:

  • Wegen der verhältnismäßig freien Arbeit im Rahmen des MBO wird viel Kontrolle nötig – bei manchen Mitarbeitenden mehr, bei anderen weniger. Manche fühlen sich dadurch auf unangenehme Weise überwacht.
  • Zielvereinbarungen setzen manche der Mitarbeitenden stark unter Druck: Statt sich motiviert zu fühlen, empfinden sie nur Stress und machen Fehler.
  • Die Führung durch Zielvereinbarung sorgt für höhere Kosten durch das Anreizsystem.
  • In manchen Fällen kann es wegen des Fokus‘ auf die Zielerreichung zu Qualitätseinbußen bei der Arbeit kommen – dann nämlich, wenn Angestellte mit Blick auf die Deadline ungenau arbeiten. 

Grundsätzlich ist es also möglich, durch das MBO die Mitarbeitenden zu mehr Leistung zu animieren. Es ist allerdings Aufgabe des Managers, der Managerin oder der die Arbeit bewertenden Delegation, die Teammitglieder im Auge zu behalten und festzustellen, wenn jemand mit dieser Art der Arbeit nicht gut umgehen kann. 

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